The Athletic撰寫深度文章，談到了拉特克利夫爵士想要在曼聯搞“曼城化”的策略，但殘酷的現實是，曼聯仍在漂泊……

拉特克利夫爵士掌控將曼聯俱樂部帶回“頂級行列”這一使命，如今已快過去兩年。

他表示，鑒于過去十年曼聯的衰落與迷茫，這并非一蹴而就之事。這不是按下開關或揮動魔杖就能解決的。拉特克利夫爵士對BBC說：“我們必須穩步找到正確的解決方案，而不是急于求成走向錯誤的方向。”

拉特克利夫毫不掩飾地將曼城設定為曼聯必須效仿的標桿：首先在賽場外，要復制曼城“非常合理的架構”和“充滿競爭的環境”；在賽場上，他認為瓜迪奧拉的球隊踢出了“我見過的最精彩的足球”。

相關的工作早早展開。甚至在2024年2月首次收購27.7%的股份之前，拉特克利夫就完成了他的首個重要任命，說服曼城的首席足球運營官貝拉達擔任曼聯新管理層的首席執行官。

這一舉動廣受贊譽，畢竟在過去十年曼城崛起的背后，貝拉達在頂級運營者和智囊團中頗具聲望。當時，一位足球行業的資深人士告訴《The Athletic》，這是曼聯十年來“首個真正具有精英水準的舉措”。另一位更是稱這是自2003年簽下年輕的C羅以來，曼聯最出色的簽約。

這一任命確定后，另一位前曼城高管也加入了曼聯：威爾考克斯，他在前往南安普頓擔任體育總監之前，曾在曼城擔任了六年的青訓學院院長。威爾考克斯加入曼聯擔任技術總監，在另一位新成員阿什沃思被邊緣化并離職后，他迅速晉升為體育總監。

老特拉福德涌入的前曼城員工不止這些。2024年9月，曼聯需要一位新的表現總監，于是找到了在曼城擔任類似職位11年的山姆·埃里斯；尼克·考克斯離開曼聯前往埃弗頓后，曼聯需要一位新的青訓學院院長，便聘請了史蒂夫·托皮，他在布倫特福德任職之前，曾在曼城青訓學院擔任了大約十年的教練；曼聯為U21梯隊尋找另一名教練時，聘請了威爾考克斯在布萊克本的前隊友艾倫·賴特，他曾在曼城青訓學院執教十年；他們的新任首席公關官此前在城市足球集團從事營銷、公關和企業事務工作長達八年。

這一現象有兩個方面。其一，過去十年曼城在足球和商業運營方面的卓越表現，其架構在不同部門都積累了豐富的專業經驗，包括招募、運動科學、青訓學院、商業等。而曼聯和其他俱樂部在這方面則落后了。關于曼城在2009年至2018年間的商業運營，至少有115個懸而未決的問題，俱樂部否認有任何不當行為。但在足球行業內，人們對他們的運營方式以及在瓜迪奧拉帶領下賽場上的卓越表現極為欽佩。

眾多俱樂部都試圖從曼城挖走員工，而且往往給予更高級別的職位。南安普頓當時聘請喬·希爾茲擔任高級招募主管，以及威爾考克斯擔任體育總監，就是“曼城化”的典型例子。

近年來，從切爾西到博爾頓和索爾福德城等許多其他俱樂部，在行政、招募、運動科學或教練等層面都做出了類似的任命。就在昨天，熱刺宣布任命前曼城高管卡洛斯·拉斐爾·莫爾森為足球運營總監。

自從投資曼聯以來，拉特克利夫在幾乎每一次媒體采訪中都提到，有必要努力效仿曼城的做法。在一次與記者的訪談中，他列舉歐洲精英俱樂部時，開玩笑說很難將曼城的名字與皇馬、巴薩、拜仁和巴黎圣日耳曼相提并論。但從他頻繁提及曼城來看，似乎也并非那么難以啟齒。

不過，“曼城化”這個標簽并不完全貼切。曼聯任命了前曼城的高管和教練，但似乎并非要照搬他們的商業模式，甚至也不是照搬足球模式。例如，曼城和城市足球集團模式的支柱之一是多俱樂部所有權。拉特克利夫的英力士體育公司擁有法國俱樂部尼斯和瑞士俱樂部洛桑體育，但他并未利用這些現有聯系將它們與曼聯整合，而是打算出售這兩家俱樂部。

又一場曼市德比即將到來。最大的問題是，這些任命是否讓曼聯更接近拉特克利夫所宣稱的將曼城“拉下王座”的目標。利物浦上賽季做到了這一點，贏得了英超冠軍；阿森納目前領先曼城6分，但曼聯卻遠遠不在競爭行列。

通常，球隊在賽場上的失利責任歸咎于教練和球員，當然還有老板。就曼聯而言，指的是格雷澤家族，而不僅僅是拉特克利夫。但阿莫林在14個月的執教后突然下課，這使得人們將焦點更多地集中在2024年底主導教練任命的貝拉達，以及與阿莫林發生沖突的威爾考克斯身上。

前曼聯中場斯科爾斯最近對《泰晤士報》表示：“你看威爾考克斯、貝拉達和其他曾在曼城工作過的人。曼城長期以來一直很成功，所以想要借鑒他們的一些經驗是可以理解的，但這可能并非真正的曼聯人所期望的，球迷可能也不希望這樣。”

這很容易反駁：如果某人適合這份工作，那么他曾為競爭對手工作這一點根本無關緊要；甚至這可能還被視為一個優勢。另一方面，對于像卡里克這樣曾在曼聯工作過的人來說也是一樣的道理。“曾在曼聯弗格森爵士麾下踢球”和“曾在貝拉達手下工作”都不應該作為任職的先決條件。

教練任命的成功與否往往純粹以成績來評判。首席執行官的表現則要難評估得多，因為這個角色涉及整個業務的方方面面，足球總監也是如此。如果說像拉門斯、姆伯莫、庫尼亞、舍什科、多爾古，以及年輕后衛海文這樣的引援應該從更長遠的角度來評判，對俱樂部訓練設施升級的投資也是如此，那么顯然對威爾考克斯作為足球總監的表現評判標準也是如此。

拉特克利夫參與曼聯事務的頭兩年，也就是貝拉達擔任首席執行官的頭18個月，實際表現上，依然延續了弗格森和大衛·吉爾退休后一直困擾曼聯的反復無常：2024年夏天留用滕哈赫，結果在賽季開始不到三個月就將其解雇；聘請阿什沃思擔任體育總監，結果不到七個月就與他分道揚鑣；違背阿什沃思的建議聘請阿莫林擔任教練，結果14個月就將其解雇。

拉特克利夫聲稱知道自己想把曼聯帶向何方，但到目前為止，幾乎沒有跡象表明他和新管理層的其他成員清楚該如何實現這一目標。

還記得拉特克利夫在2024年初堅稱，由足球主管領導的新管理團隊將確定曼聯應有的比賽風格，“教練必須按照這種風格執教”嗎？

他還說：“看看曼城，旗下11支球隊都按照相同的模式踢球，我們也需要這樣做。”

在這種背景下，他們后續任命阿莫林就顯得毫無意義。阿莫林并沒有遵循曼聯現有的理念，而是在14個月里痛苦地試圖在一線隊推行他偏愛的3-4-3陣型，但收效甚微，而威爾考克斯和俱樂部的青年隊教練則試圖在青訓層面統一比賽風格。

上周，在阿莫林被解雇后短暫臨時執教一線隊的弗萊徹解釋說，他在執教U18梯隊時采用四后衛陣型，因為“這是俱樂部認為最有利于培養球員的風格和體系”。

這表明了，或許曼聯終究還是存在一個總體的愿景，不僅等待著本賽季剩余時間執教一線隊的卡里克去實施，還將影響到長期教練人選的決策。

說到底，“曼城化”這個標簽還是不太合適。與其說這是在模仿鄰居，不如說是遵循長期以來在青訓發展領域最佳的實踐做法。

近年來老特拉福德出現的諸多問題，歸根結底是因為在2010年代，曼城和其他俱樂部實現了現代化，并且確立了某種塑造其引援和比賽風格的特色，而曼聯在格雷澤家族的掌控下卻多年來一直漂泊不定。

在過去十年里，曼聯官員有時會對他們落后于曼城或利物浦的說法一笑了之。還有些時候，在對招募部門、青訓學院或數據部門進行了姍姍來遲的調整后，他們會說服自己已經重回領先地位，但兩三年后，卻又再次發現并非如此。

那句關于穩步找到正確解決方案，而不是急于求成走向錯誤方向的話很有吸引力。在又一場曼市德比到來的時候，曼聯依然作為不被看好的一方，由又一位臨時教練帶隊，這鮮明地表明，在拉特克利夫影響下的頭兩年，曼聯浪費了太多時間和金錢，從一個錯誤的解決方案走向另一個錯誤的解決方案，并且向曾經被自己輕視的鄰居尋求著靈感。